如今，快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)營(yíng)銷人員提出了更高要求：他們必須成為戰(zhàn)略家，也就是為支持公司的優(yōu)先決策、提高投資回報(bào)率，他們要懂得合理配置稀缺資源；他們還必須成為技術(shù)專家，在浩瀚的技術(shù)海洋中追蹤并利用最有用的尖端技術(shù)；他們更必須是科學(xué)家，因?yàn)槲磥?lái)他們的業(yè)務(wù)或許跟過(guò)去大不相同：方案測(cè)試曾被認(rèn)為是一場(chǎng)大規(guī)模市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的配菜，而今已經(jīng)成為營(yíng)銷活動(dòng)的重心。

多年來(lái)，我們看到很多營(yíng)銷人員勇敢嘗試去應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。但是大部分人囿于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)或能力的限制，無(wú)法有所建樹。到底應(yīng)從何處改變？一些有先見之明的企業(yè)創(chuàng)建了一種新型營(yíng)銷組織，它的互動(dòng)性、協(xié)作性更強(qiáng)，并且增加營(yíng)銷價(jià)值，提高效率。

決策導(dǎo)向視角

在面臨組織結(jié)構(gòu)障礙時(shí)，決策團(tuán)隊(duì)通常會(huì)試著重繪組織結(jié)構(gòu)圖。不過(guò)，這最多只能算不完整的解決方案，因?yàn)樗赡軐?dǎo)致更多部門隔閡。一些先行者發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是找出為成功產(chǎn)品或者服務(wù)營(yíng)銷所需的、最重要的決策，然后著重提高這些決策的效率。以決策為導(dǎo)向的視角，可以幫助他們?cè)谶^(guò)渡期為重組和發(fā)展打下更牢固的基礎(chǔ)。

跨部門決策：

戰(zhàn)略規(guī)劃涉及調(diào)整營(yíng)銷目標(biāo)，以及使其與公司業(yè)務(wù)、客戶戰(zhàn)略保持協(xié)同；同時(shí)營(yíng)銷和銷售的重點(diǎn)要統(tǒng)一。這類決策通常要解決的問(wèn)題是：

我們應(yīng)該為哪一客戶群和產(chǎn)品線提供營(yíng)銷支持？

最優(yōu)預(yù)算是多少，如何正確分配媒介和渠道？

測(cè)試和學(xué)習(xí)計(jì)劃的內(nèi)容是什么？

執(zhí)行類決策：

如今，人們普遍追求更快的執(zhí)行速度和更少的預(yù)算，而營(yíng)銷工具的激增和數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，使信息創(chuàng)造和傳遞產(chǎn)品本身都變得更復(fù)雜。此類決策要解決的問(wèn)題如下：

我們應(yīng)該在營(yíng)銷時(shí)突出哪種產(chǎn)品特色？

我們應(yīng)該怎樣激勵(lì)客戶，讓他們?nèi)L試或者購(gòu)買我們的產(chǎn)品？

傳統(tǒng)和數(shù)字營(yíng)銷的比例，該如何分配？

運(yùn)營(yíng)類決策：

如何評(píng)估、購(gòu)買、管理新的營(yíng)銷技術(shù)和工具？

數(shù)字和傳統(tǒng)營(yíng)銷的整合應(yīng)該達(dá)到什么程度？

整合對(duì)數(shù)字營(yíng)銷意味著什么？

更廣泛地說(shuō)，營(yíng)銷人員必須決定哪些環(huán)節(jié)在企業(yè)內(nèi)部完成，哪些實(shí)行自動(dòng)化操作，哪些外包給其他公司。

創(chuàng)造銜接地帶

營(yíng)銷應(yīng)如何改進(jìn)部門間的決策環(huán)節(jié)？一家國(guó)際金融服務(wù)公司利用“三步走”方法重新設(shè)計(jì)了決策流程：先為決策做X光透視，然后進(jìn)行決策復(fù)位，最后實(shí)施決策。

X光透視，可以診斷決策制定過(guò)程中的每個(gè)細(xì)節(jié)。在此案例中，一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先通過(guò)采訪和調(diào)查，從主要參與者處收集有關(guān)營(yíng)銷預(yù)算分配決策的信息。之后，該團(tuán)隊(duì)詳細(xì)描繪出決策的過(guò)程，組織研討會(huì)議，和參與者一起討論收集到的信息。一系列問(wèn)題隨之浮出水面：人們并未明確各自在決策中的角色——誰(shuí)是決策者、誰(shuí)負(fù)責(zé)提供分配方案，在這些問(wèn)題上人們各執(zhí)一詞；決策的過(guò)程缺乏基本規(guī)定，既沒(méi)有貫穿始終的方法和指導(dǎo)分配原則，也沒(méi)有明確說(shuō)明所需數(shù)據(jù)的類型；會(huì)議結(jié)束時(shí)，通常不能得出關(guān)于下一步的清晰結(jié)論或共識(shí)；毫無(wú)疑問(wèn)，決策的質(zhì)量和效率都欠佳。

決策復(fù)位需要重新設(shè)計(jì)決策過(guò)程，提高效率。在這里，團(tuán)隊(duì)召集配置決策需涉及的高管，包括營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表共同成立工作組，重新設(shè)計(jì)決策過(guò)程。

在一連三個(gè)研討會(huì)中，該組從各個(gè)方面審視決策。它們的任務(wù)是詳細(xì)闡明新決策流程涉及的內(nèi)容、人物、方法和時(shí)間。

定義內(nèi)容——我們決定的是什么？這涉及要在資源配置范圍和資源配置指導(dǎo)原則上達(dá)成共識(shí)。

闡明人物，意味著定義并認(rèn)同每個(gè)參與者在決策中的具體角色——誰(shuí)來(lái)起草建議方案，誰(shuí)來(lái)提供信息，誰(shuí)來(lái)實(shí)際做決策等。

決定方式和時(shí)間，意味著在以下方面達(dá)成一致：資源配置的方法和標(biāo)準(zhǔn)、參與者需要提供的數(shù)據(jù)和決策時(shí)限。

重新設(shè)計(jì)決策過(guò)程需要大量時(shí)間和智力投入，角色定位尤其需要經(jīng)過(guò)多次討論才能得到參與者的認(rèn)同。但這樣的投入物有所值，因?yàn)樾碌臎Q策過(guò)程有更強(qiáng)的紀(jì)律性，也更有效。最重要的是，決策可以獲得參與部門的認(rèn)同。

然后，公司在重新預(yù)測(cè)下一個(gè)季度預(yù)算時(shí)，對(duì)新方法進(jìn)行試點(diǎn)，以便評(píng)估決策的步驟和角色，以及資源配置的結(jié)果。最后，他們重新設(shè)計(jì)整個(gè)決策過(guò)程，作為下一預(yù)算周期制定過(guò)程的一部分。

如今，該公司的市場(chǎng)資源配置和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更加一致。而且，預(yù)先確定角色可以極大提高決策的速度。

“三步走”方法可以更廣泛地應(yīng)用于銜接地帶的營(yíng)銷決策。為證明這一觀點(diǎn)，我們來(lái)看看三個(gè)重要的協(xié)作關(guān)系：營(yíng)銷和戰(zhàn)略；營(yíng)銷和銷售；營(yíng)銷、IT和數(shù)據(jù)分析。

營(yíng)銷和戰(zhàn)略。在很多公司，營(yíng)銷基本就是營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行。如此狹隘的營(yíng)銷角色定位，在一個(gè)永不停滯、快速多變、渠道眾多的世界中是低效且危險(xiǎn)的。這會(huì)讓各部門在公司的重要事項(xiàng)上無(wú)法形成統(tǒng)一意見。

當(dāng)杰夫·瓊斯（Jeff Jones）在2012年以CMO的身份進(jìn)駐塔吉特（Target）時(shí)，該公司的營(yíng)銷部門延續(xù)著其“變魔術(shù)”的決策傳統(tǒng)——極高的創(chuàng)新性，同時(shí)其決策帶有很強(qiáng)的主觀性。瓊斯希望保留創(chuàng)造性，同時(shí)采用系統(tǒng)方式來(lái)限制此前的主觀性。這需要一種新的戰(zhàn)略思維，瓊斯將之歸納為3條原則：提高流量，深化投入，強(qiáng)化顧客對(duì)品牌的支持。

瓊斯和他的團(tuán)隊(duì)改變了運(yùn)營(yíng)模式，開發(fā)出一個(gè)更有序的決策流程。他們?cè)O(shè)計(jì)了名為“戰(zhàn)略概要”的工具——一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板，用來(lái)規(guī)劃每一個(gè)重要的營(yíng)銷方案或產(chǎn)品宣傳?！案乓碧貏e強(qiáng)調(diào)關(guān)注公司的業(yè)務(wù)難點(diǎn)。

“戰(zhàn)略概要”提供的統(tǒng)一性、明確度和透明度，協(xié)助塔吉特的品類營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)有效地同銷售團(tuán)隊(duì)合作，一同實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和更廣泛的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

營(yíng)銷和銷售。這兩個(gè)部門是“天敵”，缺乏溝通是常態(tài)，更不要說(shuō)相互合作。此時(shí)，決策導(dǎo)向型策略再次發(fā)揮作用。

幾年前，一家國(guó)際技術(shù)企業(yè)就處于這種情況。跟大多數(shù)B2B公司一樣，它非常依賴銷售人員，靠他們獲得大客戶的訂單，增加收入。營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)推廣產(chǎn)品，設(shè)計(jì)資料協(xié)助銷售代表。不幸的是，這些資料通常無(wú)法滿足銷售人員的需求，很多銷售人員拿到材料后會(huì)自己修改甚至重寫。一項(xiàng)公司內(nèi)部調(diào)查顯示，為了滿足自身需要，銷售人員每周要花一天的時(shí)間在公司系統(tǒng)內(nèi)查找資料，而不是聯(lián)絡(luò)客戶。這種行為不僅浪費(fèi)資源，還導(dǎo)致了宣傳資料從外觀、語(yǔ)氣到內(nèi)容都不一致，使公司打造獨(dú)特品牌的努力付諸東流。

首先，管理者重新劃分銷售部門（或銷售支持部門）的職責(zé)，該部門由銷售主管負(fù)責(zé)。管理者特許它跟營(yíng)銷部門密切合作。其次，明確決策權(quán)和決策流程。銷售部門根據(jù)客戶主任、專家、售前經(jīng)理等不同銷售人員的需求，為所有宣傳資料設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)銷部門則針對(duì)不同類型的內(nèi)容，為每一份資料設(shè)計(jì)模板，但最終決定權(quán)在銷售部門手中。銷售部門需監(jiān)督每份資料的視覺(jué)，保證品牌視覺(jué)的一致性。這樣，在目標(biāo)明確又能夠獲得必要數(shù)據(jù)的情況下，營(yíng)銷人員可以設(shè)計(jì)出既讓銷售滿意，又滿足品牌需求的資料。

現(xiàn)在，宣傳資料滿足了銷售人員的需要，他們因手中那些實(shí)時(shí)更新，能夠反映銷售部門信息的材料而充滿自信。這樣銷售人員能有更多的時(shí)間進(jìn)行銷售，這必然可以提高公司的收益。

營(yíng)銷、IT和數(shù)據(jù)分析。具有營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)越來(lái)越依賴科技：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM），大數(shù)據(jù)分析，營(yíng)銷優(yōu)化工具，還有很多專業(yè)軟件。長(zhǎng)期以來(lái)，IT部門負(fù)責(zé)研發(fā)并管理大多數(shù)技術(shù)，分析中心負(fù)責(zé)挖掘和加工數(shù)據(jù)。但這一切很快改變了。

諾德斯特龍（Nordstorm）公司的營(yíng)銷部門面臨著新的挑戰(zhàn)，其中之一是要在四個(gè)銷售渠道（諾德斯特龍百貨、特龍百貨特賣場(chǎng)、Nordstrom.com和HauteLook）追蹤客戶，吸引他們參與。公司在應(yīng)對(duì)這些新挑戰(zhàn)時(shí)，采取了比以前更復(fù)雜的分析和測(cè)試手段。

營(yíng)銷部門了解到，多渠道購(gòu)買產(chǎn)品的客戶比單一渠道購(gòu)買產(chǎn)品的客戶更具終身價(jià)值。同樣，在主線產(chǎn)品消費(fèi)100美元的客戶比在其他產(chǎn)品上消費(fèi)同樣金額的客戶有更高的終身價(jià)值。這一分析促使公司的營(yíng)銷人員將客戶定為工作重點(diǎn)，而不再是產(chǎn)品類別或者品牌。

為了加速開發(fā)這種強(qiáng)大的客戶洞察力，諾德斯特龍將許多分析活動(dòng)的責(zé)任和決策權(quán)交給營(yíng)銷部門，讓它和IT部門合作。現(xiàn)在，為獲得所需的分析能力，營(yíng)銷部同IT部門協(xié)作，共同評(píng)估和挑選技術(shù)。當(dāng)然，IT部門在決策中仍然扮演重要角色，它必須從互聯(lián)性、安全性和網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性3個(gè)方面評(píng)估技術(shù)。為營(yíng)銷分析和IT部門重新界定決策權(quán)，明確各自職責(zé)的方式，確保了諾德斯特龍快速升級(jí)重要營(yíng)銷工具和技術(shù)的能力。

對(duì)于任何一個(gè)公司的營(yíng)銷部門來(lái)說(shuō)，都會(huì)有一些銜接地帶尤為重要。那些能區(qū)分最重要決策、學(xué)習(xí)如何有效決策的公司，其營(yíng)銷能力一定會(huì)發(fā)展得更好、更強(qiáng)大。